推荐：IKEA 宜家王朝
作者:安道 日期:2008-04-17
前几天把房间搬到了隔壁的小间，还是那里适合我。。感觉小小的空间有小小的温暖。今天收拾东西的时候，看到这本《IKEA 王朝》，看完了以后觉得不错，不过可惜的是选摘，于是费了点力气从网上找到这本书的完整版，需要登陆后下能下载。 推荐……
IKEA 宜家王朝
----摘自《世界首富坎普拉德》
宜家之于家居业，正如麦当劳、肯德基之于餐饮业，沃尔玛、家乐福之于百货业。虽然"IKEA”概念到今天已经风靡世界，但它的起源却很少有人知道。“I”是代表了英格瓦（Ingvar）他的名字，“K”是代表了坎普拉德（Kamprad）家族的姓氏，“E”和“A”则分别是他出生的农场艾尔姆塔里德（Elmtaryd）和埃里克叔叔居住的农场阿根纳瑞德（Agunnaryd）的第一个字母。坎普拉德在17岁创建时就下决心将自己的整个生命奉献给这个公司，因此给公司起了IKEA这个名字。
从中我们可以看出公司的命名，和他家族的历史以及养育他的土地——那个瑞典的农庄之间的密切关系。土地的贫瘠使居民除了努力工作以外，必须要多动脑筋，善于用仅有的资源发现更多的生存机会。这种传统，这种理念影响了他日后的经营方法。家族的血统给了他无限的动力和支持，他从一开始就把公司定位一个实业公司，这也是为什么今天他已经拥有如此大的产业时，依然不上市的原因。他相信财富的积累靠的是双手和头脑，而不是投机。
他是从农庄走出来的孩子，我们也可以说他从未走出过，他一直生活在那里，靠自己的劳动和智慧赚钱。他始终把价位定在低处，童年在农庄的“小货郎”经历，使他看到生活在那里的人，节省了一点钱而带来的快乐。同样的东西如何让它能以最低价出现，一直是坎普拉德考虑的问题。IKEA的名字就体现了人与生存环境的关系，永远不能背离的那片土地，永远热爱那片土地，这样人才会生活得幸福。不论坎普拉德们做什么都要让这个世界变得更好，而不是更糟。
IKEA从开始时，就强调了合作的重要性，并在公司的命名上体现了这一点。七万多名员工的管理实质的精神内核就在这一点，一种合作精神的支撑。每一个宜家人都以自己的公司为家，在那里他们也找到了自己的快乐，在坎普拉德这个精神领袖的带领下，他们也在宜家找到了自己快乐和幸福的所在。
IKEA作为一个时尚的代名词展示了一个企业的文化，它不是肤浅的，不是表面的，而是带着深刻的冰原文化带着人类原初的愿望出现在大众的面前。人类从征服自然开始，钻燧取火，迎风化电，到今天人类的生活已经有了很大的改善。我们开始亲近自然，聆听它的心声，珍视它的感受。宜家教会我们如何去亲近自然。我们都要生活得更好，都要有属于自己的家，但我们决不希望这个家是建立在对自然的破坏的基础上。至于宜家是怎样帮助我们亲近自然的故事，会在后面详细地讲述。
IKEA，一家企业的名称，一种精神的标志，一个文化的传统。
宜家“柔道”的三大功略
同宜家商场的气派相比，宜家（中国）位于北京的办公室简直不值一提，门口甚至都没有一个可做标志的招牌。但在宜家工作了17年的杜福延看来，这就是真实意义上的宜家。
宜家文化的源头，可追溯到创始人坎普拉德的出生地——位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原意就是“小地方”，一个土地贫瘠、生活贫困的地方，但那里的居民却以勤勉著称，善于使极为有限的资源得到充分的利用。这种斯马兰精神构成了独特的宜家“柔道”，它可分为三个方面来述说。
第一，战略“柔道”，基于顾客需求进行战略定位。在战略大师迈克尔·波特看来，宜家战略定位的成功就在于，满足一个特定的顾客群的全部或大部分需求。宜家瞄准的客户是那些年轻的消费者，他们崇尚格调又不愿付高价。即使在中国，宜家家居并不完全依赖于第三方制造商，而是自行设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具。
第二，柔性推销之道。与众不同的是，宜家的营销模式是一种体验式营销。在销售终端上，宜家极为重视“此时无声胜有声”的“体验营销”，采用“Soft Sell（软销）”的方式。宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定。在杜福延看来，宜家和一些竞争对手的最大区别，就在于宜家所制造的独特体验，它包括独特的产品系列、独特的展示方法、独特的购物环境。“很多顾客不一定在商场买东西，但是他们就愿意来这里逛一逛，经常会看到顾客在店里睡觉”。这种独特的体验式营销不仅为宜家在中国市场的发展打下了坚实的基础，而且为国内同行展示了一种更加直接有效的实效营销方式。
第三，柔性的人力资源策略。比如，宜家不会轻易处罚员工。杜福延甚至把自己的目标之一定为，让宜家成为中国首屈一指的雇主。
“以身作则”是宜家的管理原则，杜福延认为，宜家的经理要比员工承担更多的责任，经理有责任照顾员工。宜家（中国）的几十位外籍员工，除了工作，都在某种程度上负有榜样的职责，为其他的中国员工提供范例。
杜福延称：“宜家非常讲究人性化，宜家的经理被要求尊重每一位员工，大家都是平等、友好的，宜家创造一种自由的环境，让每个人都能承担责任，宜家不会说你犯了错误，就去惩罚他，而是给员工很多机会。宜家，首先要做到的，就是给自己的员工带来像家一样的感觉。”
“黄色”战略
蓝色和黄色是宜家的两大标准色，在宜家看来，黄色富于侵略性，蓝色谨守稳健；黄色锐利，蓝色柔软。杜福延所领导的宜家（中国）在中国市场所推行的战略无疑是黄色的。有一件事情就完全证明了这一点。
在令所有中国人记忆深刻的2003年，国内爆发了灾难性的非典疫情，非典疫情会不会使外资改变在中国的投资计划，会不会改变他们的投资信心？相关新闻媒体采访了这位宜家家居的中国区总裁。
当时杜福延坦言表示：SARS的确一度对公司业务造成影响。不过，这种影响非常短暂不足以使宜家在中国的投资计划被改变。杜福延说道：“我们的确因为SARS而遭受了一些损失，在SARS爆发最严重的那段时间里，我们的客流量下降了75％，我们的销售则比去年同期下降了大约40％。但从事后来看，我认为这一次，中国政府体现出的责任心和决断力，不管是在SARS上，还是在经济环境上，或在投资环境上，都会得以展现。”
记者又问道：“在那段时间，宜家有没有想过要调整自己的投资计划？”“没有，因为SARS的影响实在太短了。”杜福延的回答非常果断。
记者再问：“你会增加对中国的投资吗？”
杜福延说：“是的，我会的。我们将在北京、上海、广东、深圳以及其他中国的主要城市投资。宜家计划在未来5到6年间增开10家新店。每一家新店的投资约为6000万美元。”
“宜家扩张开始了。”这是从杜福延的口中得到的信息。但杜福延自己似乎更愿意把2004年之前划为准备阶段，现在，宜家的扩张战略刚刚拉开序幕。“我们的目标是2010年，宜家（中国）能有10家标准店；2005年开始每年能开2到3家店。”对生性稳健的宜家而言，如何在扩张与稳健之间保持一个平衡？杜福延的态度是，宜家不会扩张得太快，要稳健一些。为了保持稳健，除了降价策略，杜福延的另一工作重心放在了组织架构调整及人员培训方面。
很多人说，往往某个企业的一幅地图就代表着公司的战略导向，爱看地图的人是一个有雄心壮志的人。在宜家办公区门口，就有一幅红色的中国地图极其醒目，有人把地图上的北京、上海、广州、深圳画上了星状标记。那么从这幅地图看来，杜福延谋划的“黄色”战略是宜家深入中国市场的总体战略思想，宜家（中国）的战略已经开始全面打开。
微笑培训
为了达到标准化的经营发展模式，宜家动用了相当大的人力、物力和财力，为全球员工的培养制定规范和标准。从普通的服务人员、销售经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富、完善了员工自身的知识结构和个性发展。
宜家的培训，更为重要的是将宜家的理念深植在员工的心中，培养宏观的与弹性的系统思维。有效应对外在变化，如何面对困难，培养解决问题的能力，如何相互关怀，提升士气，如何学会团队合作，协调沟通，来提高整体效率，如何乐在工作，拥有自信，自我激励。进而共同为企业全球运筹的经营贡献自己的力量。
通过对员工进行高效的培训，确立科学的考核制度，宜家员工在全球市场上，面对顾客采取同一的“宜家式的微笑”，微笑服务在宜家不是固定模式化的要求，而包含了软性内涵的文化性质，用心设计，用心服务，真诚地与顾客进行交流，来促动整个宜家事业的发展。坎普拉德在确定“宜家的微笑”时，不仅希望顾客享受到高品质的服务，更是享受附加于商品上的价值，以及对员工的回报。事实证明，宜家在其人力资源方面实施的标准化，为提升宜家卓越的品牌形象奠定了基础。
宜家的培训有很多种，像《宜家之路》培训，是公司理念对员工的灌输，内部开始无数种溯源学说和程序规划，并且用封闭式的教学方式强迫学员在一起，最后形成开放式的理念会议。也有来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、人力成本管理和团队精神等。
为了密切公司内部员工的关系，宜家还举行不定期的员工活动，进行内部纵向交流，养成团队合作精神和注重细节的习惯。而外部的强化对外交流，不仅是宜家不同国家间经验的交流，也同样是对行业评估的一次整合。
IKEA 宜家王朝
----摘自《世界首富坎普拉德》
宜家之于家居业，正如麦当劳、肯德基之于餐饮业，沃尔玛、家乐福之于百货业。虽然"IKEA”概念到今天已经风靡世界，但它的起源却很少有人知道。“I”是代表了英格瓦（Ingvar）他的名字，“K”是代表了坎普拉德（Kamprad）家族的姓氏，“E”和“A”则分别是他出生的农场艾尔姆塔里德（Elmtaryd）和埃里克叔叔居住的农场阿根纳瑞德（Agunnaryd）的第一个字母。坎普拉德在17岁创建时就下决心将自己的整个生命奉献给这个公司，因此给公司起了IKEA这个名字。
从中我们可以看出公司的命名，和他家族的历史以及养育他的土地——那个瑞典的农庄之间的密切关系。土地的贫瘠使居民除了努力工作以外，必须要多动脑筋，善于用仅有的资源发现更多的生存机会。这种传统，这种理念影响了他日后的经营方法。家族的血统给了他无限的动力和支持，他从一开始就把公司定位一个实业公司，这也是为什么今天他已经拥有如此大的产业时，依然不上市的原因。他相信财富的积累靠的是双手和头脑，而不是投机。
他是从农庄走出来的孩子，我们也可以说他从未走出过，他一直生活在那里，靠自己的劳动和智慧赚钱。他始终把价位定在低处，童年在农庄的“小货郎”经历，使他看到生活在那里的人，节省了一点钱而带来的快乐。同样的东西如何让它能以最低价出现，一直是坎普拉德考虑的问题。IKEA的名字就体现了人与生存环境的关系，永远不能背离的那片土地，永远热爱那片土地，这样人才会生活得幸福。不论坎普拉德们做什么都要让这个世界变得更好，而不是更糟。
IKEA从开始时，就强调了合作的重要性，并在公司的命名上体现了这一点。七万多名员工的管理实质的精神内核就在这一点，一种合作精神的支撑。每一个宜家人都以自己的公司为家，在那里他们也找到了自己的快乐，在坎普拉德这个精神领袖的带领下，他们也在宜家找到了自己快乐和幸福的所在。
IKEA作为一个时尚的代名词展示了一个企业的文化，它不是肤浅的，不是表面的，而是带着深刻的冰原文化带着人类原初的愿望出现在大众的面前。人类从征服自然开始，钻燧取火，迎风化电，到今天人类的生活已经有了很大的改善。我们开始亲近自然，聆听它的心声，珍视它的感受。宜家教会我们如何去亲近自然。我们都要生活得更好，都要有属于自己的家，但我们决不希望这个家是建立在对自然的破坏的基础上。至于宜家是怎样帮助我们亲近自然的故事，会在后面详细地讲述。
IKEA，一家企业的名称，一种精神的标志，一个文化的传统。
宜家“柔道”的三大功略
同宜家商场的气派相比，宜家（中国）位于北京的办公室简直不值一提，门口甚至都没有一个可做标志的招牌。但在宜家工作了17年的杜福延看来，这就是真实意义上的宜家。
宜家文化的源头，可追溯到创始人坎普拉德的出生地——位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原意就是“小地方”，一个土地贫瘠、生活贫困的地方，但那里的居民却以勤勉著称，善于使极为有限的资源得到充分的利用。这种斯马兰精神构成了独特的宜家“柔道”，它可分为三个方面来述说。
第一，战略“柔道”，基于顾客需求进行战略定位。在战略大师迈克尔·波特看来，宜家战略定位的成功就在于，满足一个特定的顾客群的全部或大部分需求。宜家瞄准的客户是那些年轻的消费者，他们崇尚格调又不愿付高价。即使在中国，宜家家居并不完全依赖于第三方制造商，而是自行设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具。
第二，柔性推销之道。与众不同的是，宜家的营销模式是一种体验式营销。在销售终端上，宜家极为重视“此时无声胜有声”的“体验营销”，采用“Soft Sell（软销）”的方式。宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定。在杜福延看来，宜家和一些竞争对手的最大区别，就在于宜家所制造的独特体验，它包括独特的产品系列、独特的展示方法、独特的购物环境。“很多顾客不一定在商场买东西，但是他们就愿意来这里逛一逛，经常会看到顾客在店里睡觉”。这种独特的体验式营销不仅为宜家在中国市场的发展打下了坚实的基础，而且为国内同行展示了一种更加直接有效的实效营销方式。
第三，柔性的人力资源策略。比如，宜家不会轻易处罚员工。杜福延甚至把自己的目标之一定为，让宜家成为中国首屈一指的雇主。
“以身作则”是宜家的管理原则，杜福延认为，宜家的经理要比员工承担更多的责任，经理有责任照顾员工。宜家（中国）的几十位外籍员工，除了工作，都在某种程度上负有榜样的职责，为其他的中国员工提供范例。
杜福延称：“宜家非常讲究人性化，宜家的经理被要求尊重每一位员工，大家都是平等、友好的，宜家创造一种自由的环境，让每个人都能承担责任，宜家不会说你犯了错误，就去惩罚他，而是给员工很多机会。宜家，首先要做到的，就是给自己的员工带来像家一样的感觉。”
“黄色”战略
蓝色和黄色是宜家的两大标准色，在宜家看来，黄色富于侵略性，蓝色谨守稳健；黄色锐利，蓝色柔软。杜福延所领导的宜家（中国）在中国市场所推行的战略无疑是黄色的。有一件事情就完全证明了这一点。
在令所有中国人记忆深刻的2003年，国内爆发了灾难性的非典疫情，非典疫情会不会使外资改变在中国的投资计划，会不会改变他们的投资信心？相关新闻媒体采访了这位宜家家居的中国区总裁。
当时杜福延坦言表示：SARS的确一度对公司业务造成影响。不过，这种影响非常短暂不足以使宜家在中国的投资计划被改变。杜福延说道：“我们的确因为SARS而遭受了一些损失，在SARS爆发最严重的那段时间里，我们的客流量下降了75％，我们的销售则比去年同期下降了大约40％。但从事后来看，我认为这一次，中国政府体现出的责任心和决断力，不管是在SARS上，还是在经济环境上，或在投资环境上，都会得以展现。”
记者又问道：“在那段时间，宜家有没有想过要调整自己的投资计划？”“没有，因为SARS的影响实在太短了。”杜福延的回答非常果断。
记者再问：“你会增加对中国的投资吗？”
杜福延说：“是的，我会的。我们将在北京、上海、广东、深圳以及其他中国的主要城市投资。宜家计划在未来5到6年间增开10家新店。每一家新店的投资约为6000万美元。”
“宜家扩张开始了。”这是从杜福延的口中得到的信息。但杜福延自己似乎更愿意把2004年之前划为准备阶段，现在，宜家的扩张战略刚刚拉开序幕。“我们的目标是2010年，宜家（中国）能有10家标准店；2005年开始每年能开2到3家店。”对生性稳健的宜家而言，如何在扩张与稳健之间保持一个平衡？杜福延的态度是，宜家不会扩张得太快，要稳健一些。为了保持稳健，除了降价策略，杜福延的另一工作重心放在了组织架构调整及人员培训方面。
很多人说，往往某个企业的一幅地图就代表着公司的战略导向，爱看地图的人是一个有雄心壮志的人。在宜家办公区门口，就有一幅红色的中国地图极其醒目，有人把地图上的北京、上海、广州、深圳画上了星状标记。那么从这幅地图看来，杜福延谋划的“黄色”战略是宜家深入中国市场的总体战略思想，宜家（中国）的战略已经开始全面打开。
微笑培训
为了达到标准化的经营发展模式，宜家动用了相当大的人力、物力和财力，为全球员工的培养制定规范和标准。从普通的服务人员、销售经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富、完善了员工自身的知识结构和个性发展。
宜家的培训，更为重要的是将宜家的理念深植在员工的心中，培养宏观的与弹性的系统思维。有效应对外在变化，如何面对困难，培养解决问题的能力，如何相互关怀，提升士气，如何学会团队合作，协调沟通，来提高整体效率，如何乐在工作，拥有自信，自我激励。进而共同为企业全球运筹的经营贡献自己的力量。
通过对员工进行高效的培训，确立科学的考核制度，宜家员工在全球市场上，面对顾客采取同一的“宜家式的微笑”，微笑服务在宜家不是固定模式化的要求，而包含了软性内涵的文化性质，用心设计，用心服务，真诚地与顾客进行交流，来促动整个宜家事业的发展。坎普拉德在确定“宜家的微笑”时，不仅希望顾客享受到高品质的服务，更是享受附加于商品上的价值，以及对员工的回报。事实证明，宜家在其人力资源方面实施的标准化，为提升宜家卓越的品牌形象奠定了基础。
宜家的培训有很多种，像《宜家之路》培训，是公司理念对员工的灌输，内部开始无数种溯源学说和程序规划，并且用封闭式的教学方式强迫学员在一起，最后形成开放式的理念会议。也有来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、人力成本管理和团队精神等。
为了密切公司内部员工的关系，宜家还举行不定期的员工活动，进行内部纵向交流，养成团队合作精神和注重细节的习惯。而外部的强化对外交流，不仅是宜家不同国家间经验的交流，也同样是对行业评估的一次整合。
[本日志由 安道 于 2008-04-17 03:37 PM 编辑]
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